اخبار حسابداری و مالی
اخبارحسابداری، ابزارهای کاربردی مالی.... 

ترجمه سیمین راد
تغییرات گسترده علوم و فنون مهم‌ترین تفاوت‌های جهان در دهه‌های اخیر را رقم زده‌اند. جهان دارد عوض می‌شود و با سرعتی باورنکردنی به پیشرفت‌های نوین دست می‌یابد. هر روز با علوم و فنون نوظهوری از طریق رسانه‌ها آشنا می‌شویم.

فنون مدیریت نیز یکی از جدیدترین علوم دانشگاهی و آموزشی است. امروزه اگر می‌خواهیم سیستم‌های مدیریتی نوینی ایجاد کنیم و شیوه‌های گردش اطلاعات و تصمیم‌گیری را تغییر دهیم، باید گذشته را رها کنیم و به سراغ همین علوم نوین برویم. اما این مدیریت جدید چیست؟ این مدیریت نوین را نه مدیریت اطلاعات یا داده‌ها، بلکه مدیریت دانش می‌نامند. اگر بخواهیم بدانیم که چگونه نیازهای آموزشی حجم زیادی از نیروی کار شاغل در شرکت‌ها مورد سنجش قرار می‌گیرد، به این واقعیت دست می‌یابیم که برای تدوین وطراحی برنامه‌هایی سالم، ثمربخش، و کارآ باید اطلاعاتی جامع و دقیق در مورد نیاز‌های مدیریتی و شرکتی تهیه کنیم. اهداف کار باید مشخص و مراحل آن باید معین باشند. تشخیص حیطه گسترده‌ای از اهداف می‌تواند آنها را بر حسب اهمیت‌شان طبقه‌بندی کند. همچنین بررسی شکاف‌های بین وضع موجود و وضع مطلوب و در نتیجه تعیین اولویت‌ها برای تصمیم‌گیری از مباحث بسیار مهم مدیریت دانش است.
در عصر تغییرات دائم تنها کسانی را می‌توان وارثان آینده نامید که خوب آموزش ببیند، یاد بگیرند، قوی شوند و بتوانند دست به ارزیابی وضعیت‌های اقتصادی بزنند. امروزه هر مدیری باید یک ارزیاب موفق باشد. مدیریت‌های قدیمی خود را برای زندگی در دنیایی مجهز کرده‌اند که دیگر وجود ندارد. مدیریت نوین کاری به جهان‌های باطل قدیمی ندارد. اکنون ادامه حیات شرکت‌ها مستلزم تغییر در نگرش مدیریتی آنها به جهان اقتصاد و مناسبات آن است. علوم و فنون اطلاعات اساسا یک تغییر کلی وجامع کرده‌اند. مدیران باید مهارت‌های لازم را کسب کنند و برای رسیدن به این هدف مهم ازعلوم و فنون روز کمک بگیرند. درآموزش علوم و فنون جدید دو عامل مهم وجود دارد: یک عامل نیازهای جامعه وتغییرات سیاسی، اقتصادی واجتماعی است که در بستر جامعه و میان مردم رخ می‌دهد؛ وعامل دیگر مسائل داخلی مثل کمبود فیزیکی، کارگاه، آزمایشگاه و غیره است که برنامه‌ریزان و مدیران باید به آنها توجه زیادی کنند. امروزه در بررسی فضای آموزشی تجهیزات و امکانات آموزشی این فضا به دودسته فضای آموزشی بسته (سنتی) و فضای آموزشی باز (نوین)
تقسیم می‌شوند.
مشتری شما می‌تواند فرد، شرکت، یا یک نهاد دولتی باشد. اختراع هر شرکت تولید ثروت نمی‌کند. علوم و فنون هنگامی به تولید ثروت منجر می‌شوند که یا تجاری شوند یا در مسیر تحقق استراتژیک یا عملیاتی یک شرکت به کار بسته شوند. در نتیجه با علوم و فنون به عنوان بذر اولیه تولید ثروت برخورد می‌شود. به نحوی که با پرورشی صحیح و محیطی مناسب، این بذر اولیه به درخت تنومندی تبدیل می‌شود. سایرعوامل مؤثر دیگر سبب حاصلخیز‌ی بیشتر محصول و برآوردن نیازهای آن محسوب می‌شوند. اما همه این نکات مستلزم مدیریتی آموزشی و دانشی است.
مدیریت علوم و فنون مدیران را در تلاش‌هایشان برای بهبود بهره‌وری کار، افزایش اثربخشی و تقویت جایگاه رقابتی یاری می‌رساند. این مدیریت در سطح ملی بیشتربرنقش سیاست‌های عمومی در پیشبرد علم و علوم و فنون متمرکزاست و تأثیرات کلی علوم و فنون برجامعه و به‌ویژه نقش آن در توسعه اقتصادی پایدار را مورد بحث قرار می‌دهد. مدیریت علوم و فنون درسطح ملی مقولاتی همچون تاثیرعلوم و فنون برسلامتی و ایمنی و پیامدهای زیست محیطی آن را دربرمی‌گیرد. سیاست‌های علوم و فنون در سطح دولت و سازمان در واقع چارچوبی برای استفاده از تغییرات علوم و فنون در جهت منافع جامعه و کارکنان سازمان هستند.
در مباحث مدیریت علوم و فنون تلاش می‌شود به سوالات زیر پاسخ داده شود: (الف) علوم و فنون چگونه خلق می‌شود؟ چگونه می‌توان آن رابرای ایجاد فرصت‌های کسب و کار به کاربست؟ چگونه می‌توان استراتژی علوم و فنون را با استراتژی کسب‌وکار یکپارچه كرد؟ چگونه می‌توان از علوم و فنون برای کسب مزیت رقابتی استفاده کرد؟
(ب) علوم و فنون چگونه می‌تواند انعطاف‌پذیری سیستم‌های تولیدی و خدماتی را بهبود بخشد؟ چگونه می‌توان سازمان‌هایی طراحی كرد که با تحولات علوم و فنون سازگار باشند؟ چه وقت باید به سراغ علوم و فنون رفت و چه وقت بایدآن را کنار نهاد؟
مدیران باید بتوانند پیامدهای علوم و فنون را برای کسب وکار خود پیش‌بینی کنند. مهم‌ترین دلایل توجه به مدیریت علوم و فنون در دنیای کنونی عبارتند از: سرعت گرفتن تحولات علوم و فنون، تغییر در قلمرو، تغییر در رقابت و شکل‌گیری بلوک‌های تجاری.
درنتیجه استفاده از علوم و فنون آموزشی مناسب، کارگاه آموزشی و ابزار‌ها و روش‌های مورد استفاده در برنامه‌های آموزشی سازمان مدیریت برای ایجاد جذابیت بیشتر و افزایش ضریب توسعه است ضمن اینکه موارد فوق، ابزار بسیار موثری در تثبیت مفاهیم و تمرینی برای به کارگیری آنها در حین عمل محسوب می‌شود. 

[ جمعه سیزدهم بهمن 1391 ] [ 23:42 ] [ mmajid_48@yahoo.com ]

مترجم: الهام جوادی
پائولو پیگورینی، آشوک دیواکاران و آریل فلیچمن
منبع: مکنزی
در دنیای امروز بازارهای درحال ظهور در حال تغییر توازن قدرت اقتصادی هستند و برای شرکت‌های چند ملیتی، رویکرد «کسب‌وکار به روش معمول سابق» دیگر کافی نخواهد بود.

ماهیت بازارهای مصرفی در دهه گذشته دچار شکستی بی‌سابقه شده است. تغییر در سمت تقاضا به وضوح مشاهده و شناخته شده است: کشورهای در حال توسعه از اقتصادهای بالغ به عنوان موتورهای رشدی برای خود استفاده کرده و با جذب شرکت‌های چندملیتی به دنبال جذب میلیون‌ها مصرف‌کننده جدید هستند. در این میان اتفاقی که کمتر مورد توجه قرار گرفته تغییری بی‌سر و صدا (اما به اندازه تغییر در سمت تقاضا پر اهمیت) در سمت عرضه است. شرکت‌های سرشناس آمریکایی و اروپایی که طی چندین دهه گذشته بر نظم اقتصادی جهان حکمفرما بوده‌اند، حالا زمین را به گروهی از «قهرمانان» بازارهای درحال ظهور، که نفوذی روز افزون دارند، واگذار می‌کنند. این بازارهای با رشد زیاد اغلب بر حسب سرعت بازار، محرک‌های تقاضا، ترجیحات مصرف‌کننده و فضای نظارتی و سرمایه‌گذاری با هم تفاوت دارند، که این امر باعث پیچیده تر شدن اوضاع می‌شود.
این پیشرفت‌ها، جهانی چندقطبی با سرعت‌های مختلف را خلق کرده است. همچنین در این جهان چندقطبی در مقایسه با بازار جهانی در سال‌های گذشته، حالا الزامات متنوع‌تر و وسیع‌تری برای موفق شدن وجود دارند. جهان چندقطبی امروز مراکز قدرت و تاثیر چندگانه‌ای دارد که باعث تغییر روش انجام کسب‌وکار می‌شود. با این حال هنوز شرکت‌های زیادی تمایل ندارند مدل میراثی مرکز و انشعاب قدیمی خود را (که محیط قدیمی و یکنواخت تر کسب‌وکار را می‌طلبید) رها کرده و مدل مدیریت جهانی کسب‌وکار را بپذیرند، که به آنها کمک می‌کند چابک‌تر و تطبیق‌پذیر باشند.
اما شرکت‌ها چطور می‌توانند بین داشتن یک کسب‌وکار محلی و لزوم دستیابی به مقیاس جهانی و استانداردسازی تعادل ایجاد کنند؟ آیا اصلا داشتن اداره‌های مرکزی دیگر منطقی به نظر می‌رسد؟ و افراد با استعدادی که شرکت را هدایت می‌کنند از کجا می‌آیند؟ این سوالات بسیار مهم و حیاتی هستند چون در نهایت قابلیت بقای یک شرکت را در بلندمدت تعیین می‌کنند. البته این سوال‌ها جواب‌هایی فراگیر و یکسان ندارند، اما ما هنگام کار با شرکت‌های چندملیتی دائما سه عامل کلیدی را به عنوان محرک‌هایی برای موفقیت به دست می‌آوردیم: «یک ساختار سازمانی مجددا متوازن شده»، «مکانیزم‌های توزیع حق تصمیم‌گیری به افراد» و «رویکردی به رهبری سازمان و مدیریت افراد که تاکید آن روی تنوع و استعدادهای محلی است.»

توازنی جدید از قدرت
سران شرکت‌های جهانی می‌دانند که در یک جهان چندقطبی نصف یا بیش از نصف درآمدها و سودهای آنها احتمالا از جایی ورای بازارهای موروثی آنها خلق می‌شود. این امر هم برای شرکت‌های چندملیتی فصلی و هم برای شرکت‌های درحال ظهور صادق است.
با این حال آنها هنوز بازارهای رشد را بر حسب عواید گذشته و حال آنها می‌سنجند و نه پتانسیل‌های این بازارها در بلند مدت. مدیریت ارشد همچنان در دفاتر مرکزی متمرکز مانده است و به همین جهت نمی‌توانند دید و درکی مستقیم از این بازارهای جدید داشته باشند. به علاوه بسیاری از شرکت‌ها برای افزایش کارآیی خود، بیش از حد کارکردهای جهانی را متمرکز کرده‌اند که این منجر به خشکی و استانداردسازی افراطی شده است.
شرکت‌ها برای غلبه بر این موانع باید به دقت حیطه‌های بالقوه رشد خود را شناسایی کرده و طبق آن مجددا در قدرت سازمانی خود توازن ایجاد کنند. برای مثال، بانکو سانتاندر، یک بانک جهانی پیشتاز که دفتر مرکزی آن در مادرید است، در پاسخ به اهمیت رو به رشد برزیل، در ساختار خود تجدیدنظر کرد؛ این شرکت عملیات برزیل را با عملیات شرکت در اروپا همتراز کرد. این تعدیلات سازمانی به همراه تغییرات در اختیار تصمیم گیری افراد و مکانیزم‌های حاکمیت، که در ادامه بیشتر به آنها پرداخته می‌شود، ظرفیت یک شرکت را برای چابک تر بودن افزایش داده و توجه مدیریت را به (و سرمایه گذاری در) بازارهای رشد حیاتی و مهم هدایت می‌کند. شرکت‌هایی که از اقتصادهای نوظهور نشات گرفته‌اند می‌توانند به درستی در آنها فعالیت کنند، چون این شرکت‌ها اینرسی کمتری داشته و از گذشته بار کمتری با خود حمل می‌کنند.
مدل خوشه منطقه‌ای به شرکت‌ها کمک می‌کند به سوال‌های قدیمی در مورد نحوه سود بردن از مزایای نزدیکی به مشتریان و صرفه به مقیاس، پاسخ دهند. در پانزده سال گذشته شاهد تمرکز افراطی از سوی شرکت‌ها بودیم که تلاشی برای افزایش کارآیی بوده است، اما این تلاش نتوانسته به تمایزات در تقاضا، زبان‌ها و فرهنگ‌ها پاسخ دهد.
در مدل خوشه منطقه‌ای، فعالیت‌هایی که در مواجهه مستقیم با مشتریان هستند به شکل محلی باقی می‌مانند. البته حجم قابل توجهی از تخصص و دانش در سطح خوشه فراهم می‌شود تا از تکرار و دوباره کاری و همچنین از نواقص تمرکز بیش از حد اجتناب شود. همچنین در این مدل این امر در نظر گرفته شد که نیازها و فرصت‌ها بر حسب هر کارکرد تغییر می‌کنند. مدیریت مالی، منابع انسانی و فناوری اطلاعات بخش‌های خوبی برای متمرکز سازی اساسی هستند. در سوی دیگر، فعالیت‌های فروش، فعالیت‌های حقوقی و ارتباطات عموما بهتر است به شکل محلی انجام شوند. فعالیت‌هایی مثل بازاریابی، ساخت و تولید، تدارکات و تحقیق و توسعه جایی در بین این دو حد نهایی قرار می‌گیرند.

تصمیم‌گیری غیرمتمرکز
همانگونه که «سخت‌افزار» ساختار سازمانی اهمیت دارد، «نرم افزاری» هم که روی آن اجرا می‌شود اهمیت زیادی دارد. منظور از نرم‌افزار مجموعه‌ای از اختیار تصمیم‌گیری، فرآیندهای مدیریتی و مکانیزم‌های کنترلی است که ساختار را به زندگی باز گردانده و اثربخشی کلی آن را تعیین می‌کند. ساختار ماتریسی برای بیشتر شرکت‌های چندملیتی روشی لازم برای بقا است؛ تفاوت مزایای وجود هماهنگی افقی در واحدها و فعالیت‌های کسب وکار در مقایسه با مزایای سیلوهای عمودی این شرکت‌ها در دهه‌های گذشته آنقدر قابل توجه است که نمی‌توان آن را نادیده گرفت. اما با بزرگ‌تر شدن و جهانی‌تر شدن شرکت‌ها، مشکلات اجتناب‌ناپذیری با این ساختار ماتریسی به وجود می‌آید. در فرآیند تصمیم‌گیری کشمکش به وجود می‌آید، همیشه قضاوت‌های درست صورت نخواهند گرفت و هزینه‌های بالاسری برای کمک به فرآیندهای طاقت فرسای مدیریتی، در هر گره از سازمان به وجود می‌آیند.
اغلب دلیل اولیه این اتفاقات روش جریان اطلاعات در سرتاسر سازمان و تعیین فردی است که به او قدرت تصمیم گیری داده می‌شود. پتانسیل تصمیم گیری، با اضافه شدن هر بعد جدید به ماتریس (مثل گروه‌های محصولی، واحدهای کسب‌وکار مشتری، فعالیت‌ها، منطقه‌ها و غیره) به شکلی نمایی دچار مشکل شده و بیشتر در یک منجلاب فرو می‌رود. از آنجایی که یک رویکرد متمرکزتر به
تصمیم‌گیری با یک جهان چندقطبی در تضاد است، لازم است شرکت‌ها تمرکززدایی و استقلال بیشتر و سطوح متفاوتی از قدرت را ترویج دهند.
اختیار تصمیم‌گیری در سازمان باید کمتر شده و یک مرکز باید فقط در تصمیم‌گیری‌های حیاتی در سطح سازمانی، مثل استراتژی پرتفولیو، تخصیص سرمایه و مدیریت جهانی برند، خود را درگیر کند. رهبران شرکت باید یک معماری جامع از اختیارات تصمیم گیری را ایجاد کنند که منعکس کننده سطوح اهمیت ذی‌نفعان مختلف در تصمیمات پیچیده باشد. با این رویکرد، در طول زمان، سازمان از قید مشکلات رها شده و یک چارچوب فکری مدیریتی و مجموعه‌ای از رفتارها شکل خواهند گرفت.
اما برای افزایش تمرکززدایی به شفافیت بیشتر و مکانیزم‌های جدیدی برای تضمین پاسخگویی و مدیریت ریسک نیاز است. لازم است شرکت‌ها فرآیندهای هماهنگ و
قانون‌مندی را برای تصمیم‌گیری و تعیین عملکرد مدیریت به کار گیرند. آنها نخست باید شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI ها)، که استراتژی را به عملیات متصل می‌کنند، شناسایی کنند. شرکت‌ها باید این شاخص‌های کلیدی عملکرد را به فرآیند‌های اولیه مدیریت شرکت (شامل برنامه ریزی استراتژیک، بودجه‌بندی، پرداخت غرامت، فعالیت‌های مداوم مدیریتی و غیره) ارتباط دهند. در نهایت آنها باید برای پشتیبانی از این رویکرد، سیستم‌های اطلاعاتی و مکانیزم کنترل اطلاعات را از طریق استخراج اطلاعات صحیح و نظارت بر آنها ایجاد کنند.

یک مخزن جهانی استعدادهای درخشان
مساله استعدادیابی برای سازمان‌های جهانی از سطوح بالا شروع می‌شود. مرکز ثقل قدیمی سازمان‌ها همچنان عاملی تاثیرگذار روی ترکیب هیات مدیره و کمیته‌های اجرایی آنها بوده و این ترکیب نمایانگر یک تنوع ایده‌آل از تجارب افراد نیست. مدیران ارشد اغلب به سختی می‌توانند سبک‌های قدیمی عملیات را دور ریخته و، براساس لیاقت و وسعت دید و نه سابقه تصدی شغل یا روابط سیاسی داخل سازمانی، درهای فرصت را به روی افراد با استعداد جدید باز کنند.
بررسی غول کسب‌وکار کشاورزی جهان، شرکت بانج، نشان می‌دهد که چطور این جنبه از چالش مدیریت استعدادها می‌تواند با موفقیت کنترل شود. شرکت بانج اعضای هیات مدیره خود را از سرتاسر جهان و از میان افرادی انتخاب کرد که تجربه بین‌المللی هدایت استراتژی یک سازمان واقعا جهانی را داشتند. حالا هیات مدیره کنونی نه تنها دانش سرمایه‌گذاری و اداره کسب‌وکارهای بزرگ در تمام بازارهای کلیدی را که بانج در آنها فعالیت می‌کند دارد، همچنین تخصص را در بسیاری از حوزه‌های مربوط به کشاورزی، مثل لجستیک، تبلیغات و فرآوری و بسته‌بندی مواد غذایی تقویت کرده است.
شرکت‌های جهانی با شروع از اصلاح هیات مدیره و مدیران ارشد اجرایی، باید تیم‌های مدیریتی متنوع‌تری را شکل دهند که می‌توانند فرصت‌ها و چالش‌های پیش روی کسب‌وکار در بازارهای کنونی و آتی را درک کنند. شرکت‌های موفق جهانی استراتژی‌های سرمایه انسانی فراگیری، برای جذب و حفظ استعدادها در بازارهای کلیدی در سرتاسر جهان را ایجاد می‌کنند. به طور معمول این برنامه‌ها به استراتژی کسب‌وکار سازمان جهت می‌دهد و از طریق یک سری از فعالیت‌ها روی ایجاد تمایز در رویکرد شرکت (به بازارها) تمرکز می‌کنند؛ فعالیت‌هایی نظیر بخش‌بندی مخازن استعداد، بهبود قابلیت‌ها، رفتار، اثربخشی و پاسخگویی مدیران، اتخاذ رویکردی جامع به برنامه‌های سرمایه انسانی و ایجاد مشارکت و تعهد کارکنان.
در شرکت زیمنس، غول الکترونیک و مهندسی برق آلمان، تنها 30 درصد از بیش از 400 هزار نفر کارمند این شرکت در آلمان هستند؛ باقی کارکنان در 190 کشور در جهان پخش شده‌اند. این نیروی انسانی پراکنده به این معنا است که ایمن سازی و حفظ مخزن جهانی استعدادهای درخشان یک چالش اساسی است. یکی از مدیران اجرایی فناوری اطلاعات شرکت زیمنس بیان می‌کند: «ما نسبت به کشورهایی مثل آلمان نظر کاملا مساعدی داشتیم؛ اما زمانی که درباره بازارهای نوظهور و اقتصادهای به سرعت در حال رشد صحبت می‌کردیم، همیشه قادر به جذب بهترین استعدادها نبودیم.»
زیمنس در پاسخ به این مساله، در چند سال گذشته تحولی موفقیت آمیز در استراتژی نیروی انسانی جهانی خود را آغاز کرد که شامل اتخاذ فرآیندهایی برای مدیریت پایدار عملکرد فردی، برنامه ریزی قوی برای
جانشین پروری و شناسایی و پرورش استعدادهای با پتانسیل بالا می‌شد. این کار باعث شکل گیری یک پایگاه داده‌های جهانی شد که دسترسی به اطلاعات جایگاه شغلی و پروفایل‌های تجارب افراد را برای همه ممکن می‌ساخت.
مزیت «حرکت کننده اول» در اقتصادهای نوظهور با رشد بالا بسیار حیاتی است و داشتن یک مدل جهانی انعطاف پذیر و منسجم برای مدیریت سازمان که بتواند با تحولات سریع بازار خود را تطابق داده ( و حتی از آن پیشی بگیرد) می‌تواند باعث تمایز شود. اولین گام عملی این است که تعیین کنید شرکت شما برحسب سه عامل ساختار سازمانی، اختیار تصمیم گیری و کنترل و رهبری و استعدادها در کجا ایستاده است. به این شکل شما متوجه خواهید شد در چه جاهایی تغییر ضروری مورد نیاز است و در نهایت می‌توانید تکامل به سوی مدلی جدیدتر را آغاز کنید که شرکت شما را برای مسیریابی در تحولات جهان چندقطبی امروز بهتر تجهیز می‌کند.


[ جمعه سیزدهم بهمن 1391 ] [ 23:40 ] [ mmajid_48@yahoo.com ]

مترجم: پژمان رمضانی*
شما احتمالا هر روزه با مشترياني ستيزه‌جو مواجه مي‌شويد. کساني که به خاطر تمامي اشتباه‌های زندگي شان، با شما به گونه‌ای ناشایست رفتار مي‌کنند. آنها ممکن است که طعنه‌آميز يا اهانت‌آميز صحبت کنند. اين افراد ممکن است براي شما قسم بخورند، تهديدتان کنند يا شما را بترسانند.

تعامل با اين‌گونه افراد مشکل است و تنها يک برخورد با اين افراد مي‌تواند روز شما را تباه کند. تکنيک‌هاي زيادي وجود دارد که مي‌توانيد براي درک مشتریان ستیزه‌جو از آنها بهره‌مند شويد، اما ما به دنبال اين هستيم تا به شما کمک کنيم تا بفهميد هنگامي که مشتريان خشمگين خشم‌شان را بر شما فرود مي‌آورند چه اتفاقي ممکن است رخ دهد. درک افراد عصبي به ما کمک مي‌کند تا کمتر واکنش نشان دهيم و کمتر اعتدالمان را از دست دهيم.
چنين رفتاري شخصي نيست
اولين چيز براي به خاطر آوردن در مواجه با مشتريان خشمگين اين است که در حالي که اين رفتار آنها به سمت شما هدايت مي‌شود (و اين مي‌تواند به طور شخصي اهانت آميز باشد)، سرچشمه واقعي اين خشم هر جايي مي‌تواند باشد. معمولا فرد خشمگين به عنوان يک فرد مجزا با شما اوقات تلخي نمي‌کند. آن شخص معمولا با شما به عنوان کارمند يک سازمان خطاکار و بی‌مسوولیت با شما برخورد مي‌کند. از آنجايي که فرياد زدن يا توهين کردن به تمام سازمان کار سختي است، مشتري عصباني خشم خود را به سمت شما نشانه خواهد رفت.
فرد خشمگين چه چيزي مي‌خواهد؟
يکي از حقايق پنهان درباره مشتريان پرمخاصمه اين است که آنها مي‌خواهند مشکل‌شان حل شود. اين تمام داستان نيست. وقتي که يک شخص در ابتدا زحمات عضوی از يک سازمان انکار مي‌کند، به نقطه‌اي مي‌رسند که مشکل از اولويت خارج مي‌شود. بله، آنها مي‌خواهند که مشکل حل شود، اما از نقطه‌اي به بعد، آنها آن‌چنان عصبي مي‌شوند که نمي‌توانند براي آنچه در ابتدا مي‌خواستند همکاري مثبتي داشته باشند. حتي اگر شما بتوانيد راهي مناسب تدبير کنيد، آنها همچنان عصباني خواهند بود. بسيار مهم است که دريابيد افراد بسيار عصبي فرصتي براي بيرون ريختن عصبانيت خود مي‌خواهند و مي‌خواهند که به آنها توجه شود و مورد تصديق قرار گيرند. اگر شما خشمشان را مورد تاييد قرار ندهيد و به سرعت به سمت تلاش براي حل مشکل حرکت کنيد، شما مطمئنا آنها را خشمگين تر و تندخوتر خواهيد کرد.
چه بايد کرد؟
موارد ويژه‌اي وجود دارد که شما مي‌توانيد براي کنترل خشم فوق‌العاده مشتری انجام دهيد، به طوري که تعارضات زمان‌بر و طولاني بالا نگيرد. ابتدا، شما بايد مشتريان را با نگرشي که پيش مي‌آيند مشاهده کنيد و خودتان را براي اين حقيقت که امکان دارد از خودشان رفتار ستيزه‌جويانه نشان دهند آماده کنيد. افرادي که عصباني مي‌شوند يا زود برآشفته مي‌شوند حتي پيش از آنکه لب به سخن باز کنند از خود علائم آشکاري را بروز مي‌دهند. آنها سيگنال‌هاي بيکلامي را مي‌فرستند که مي‌تواند شامل شانه‌هاي قوز کرده، مشت‌هاي گره کرده، چهره قرمز، بي‌قراري و ناآرامي، خيره شدن يا پرهيز از تماس چشمي، حرکات سريع و موارد ديگر باشد. شما بايد به دنبال اين نشانه ها باشيد تا هر گونه طغيان شما را غافلگير نکند. به دليل واکنش سريع کارمند در برابر رفتار
ستيزه‌جويانه بسياري از موقعيت‌هاي اين چنيني از کنترل خارج مي‌شوند، زيرا که او انتظار چنين چيزي را ندارد. اگر شما رويکرد يک فرد عصبي را ببينيد، با يادآوري اينکه شما مي‌توانيد موقعيت را تحت کنترل درآوريد و اينکه شما بايد به خودتان مسلط باشيد،از نظر ذهني خودتان را آماده مي‌کنيد. اگر شما خودتان عصبي شوید مطمئنا اوضاع را بدتر خواهيد کرد. دوم وقتي که شما با يک مشتري ستيزه‌جو در تماس هستيد، بايد بکوشيد تا خود را تا حد ممکن به عنوان فردي دور از بوروکراسي سازماني نشان دهيد. به خاطر بياوريد که ما درباره خشم مشتري که به سمت سازمان جهت‌گيري مي‌شود صحبت کرديم. اگر مشتري شما را به عنوان يک عضو، يا بخشي از بوروکراسي دريابد، به احتمال زياد رفتار تندتري را از خود نشان خواهد داد. به هر حال، اگر که مشتري شما را به عنوان انساني ببيند که سعي در انجام بهترين دارد، احتمال زيادي دارد که او رفتار تهاجمي کمتري از خود نشان دهد.
راهکار:
اجازه بدهيد تا چند راهکار ارائه دهيم.
1) خيلي دوستانه صحبت کنيد. به شکل يکنواخت يا به صورتي که حاکی از بی علاقگی است، صحبت نکنيد.
2) تا حد امکان از نام مشتري استفاده کنيد و همچنين اگر فضا مناسب بود خودتان را معرفي کنيد.
3) به خوبي خوشامد گويي کنيد. هرگز سرتان را از روي کاغذ بالا نياوريد و بگوييد «بله؟»، يا «بعدي». چنين چيزي باعث مي‌شود شما مشابه يک ماشين به نظر برسيد. اين را امتحان کنيد «صبح به خير، آقاي اسميت».
4) به دقت گوش کنيد. با بيان دوباره آنچه گفته شد به مشتري نشان دهيد شما در حال گوش دادن هستيد. اين ميل و اهميت شما را نشان مي‌دهد. يک اشتباه معمول که افراد انجام مي‌دهند اين است که به مشتري اجازه نمي‌دهند تا حرفش را تمام کند.
5) از حرف «خ» استفاده نکنيد. حرف خ «خط مشي» است. دفعات زيادي پيش مي‌آيد که يک کارمند توضيح مي‌دهد که چيزي که مشتري مي‌خواهد برخلاف «خط مشي قابل اجراي ما است». چنين چيزي بسياري از افراد را خيلي خشمگين مي‌کند. حتي اگر که درخواست برخلاف خط مشي شما است، جور ديگري آن را بيان کنيد. به علاوه نقل ساده خط مشي، مقصود
خط مشي را بيان مي‌کند (به عنوان مثال«قربان، ما بايد مطمئن شويم که شما و همچنين ديگران مورد رسيدگي قرار گرفته‌ايد.»)
6) هرگز نگوييد «من براي اينجا کار مي‌کنم» يا «من فقط از قوانين پيروي مي‌کنم». چنين حرکتي شما را به يک ماشين مبدل مي‌کند. ممکن است اين درست باشد که شما قوانين را ايجاد نکرده ايد ولي سعي کنيد که اين را به شکل ديگري بيان کنيد: «قربان، مقررات به وسيله شخص ديگري تعريف شده است». شايد شما بخواهيد قدري صحبت و ابراز کنيد که به نظر شما مقررات عادلانه نيست. آيا تمايل داريد که تماس تلفني انجام دهيد؟
نتيجه‌گيري:
هر موقعيت پرمخاصمه‌اي متفاوت است و همه راه حل ها هميشه کارساز نيستند. اصول کلي که در اينجا بيان شد بايد بلافاصله به واسطه مشاهده مشتريان در حين خدمت‌رساني آماده‌سازي شود و اطمينان يابيد که شما به عنوان يک شخص واقعي ظاهر مي‌گرديد. موارد زيادي براي فرو نشاندن موقعيت‌هاي پرمخاصمه وجود دارد و ما تلاش خواهيم کرد تا برخي از اين مواردي را مورد بحث قرار دهيم که شما مي‌توانيد از آنها براي تحت کنترل قرار دادن اوضاع بهره گيريد.


[ جمعه سیزدهم بهمن 1391 ] [ 23:39 ] [ mmajid_48@yahoo.com ]

مترجم: اميليا تبيانيان
اين مقاله، ترجمه بخش‌هايي از مقاله ترسا ربلو و وآدلينو گومز عضو دانشكده علوم روانشناسي و آموزش و پرورش دانشگاه كويمبراي پرتغال در زمينه سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني مي‌باشد.

دو مفهوم سازمان ياد گيرنده و يادگيري سازماني، مفاهيمي هستند كه اگر چه از حدود 40 سال پيش با كتاب Argyris و Schon ظهور پيدا كرده اند ولي اين دو مفهوم از سال 1990 مورد توجه دنياي آكادميك و شركت‌ها قرار گرفتند و اهميت آنها سبب شد كه بر سر زبان‌ها بيفتند و معروف شوند. اين مفاهيم از آن جهت مورد توجه قرارگرفتند كه شركت‌ها چالش‌هايي را روياروي خود ديدند. اين چالش‌ها شامل كمبود فزاينده مهارت‌هاي كاركنان، رقابت بيشتر در اثر جهاني شدن، نياز روزافزون به انعطاف بيشتر و پيشرفت‌هاي تكنولوژي بود. همچنين، دانش، طي اين مدت هر دو تا سه سال يكبار، دو برابر مي‌شد. فريبندگي اين مفاهيم امروز اگر چه از بين رفته است ولي در قاموس و فرهنگ سازمان‌ها و شركت‌ها به عنوان يك كلمه كليدي نقش برجسته‌اي دارد.
بر اساس يافته‌هاي مديران ارشد گروه خودروسازي رُوِر در انگلستان، يادگيري سازماني چشم اندازي است براي مديريت تحول و جهش‌هاي فوق‌العاده به منظور رقابت در دنياي كنوني. در دنياي امروز، يادگيري سازماني شكل نويني از يادگيري است كه اين گونه تعريف مي‌شود: يادگيري سازماني نوعي از يادگيري است كه عملكرد محور مي‌باشد و با هدف‌هاي تجاري مرتبط است. اين مفهوم بر اهميت يادگيري درباره يادگيري تاكيد دارد و به اندازه يافتن پاسخ‌هايي براي پرسش‌هاي خاص اهميت دارد. بر اساس آن بايد در سازمان‌هايي كه مي‌خواهند سازمان يادگيرنده باشند، فرصت‌هايي جهت رشد و توسعه دانش، مهارت و طرز فكر به وجود آيد. در چنين شركت‌هايي يادگيري بخشي از كار روزانه هر فرد از كاركنان شركت مي‌باشد.
به صورت كلي يادگيري مفهومي است كه در تحقيقات روانشناسي بسيار مورد توجه بوده است. در اين تحقيقات، اينكه چگونه افراد در سازمان‌ها بر اساس دانش مديريتيشان ياد مي‌گيرند، مورد كنكاش قرار گرفته است. از دهه 1990، همزمان با مفهوم يادگيري سازماني، يك مفهوم جديد مرتبط با آن ظاهر شد و آن سازمان يادگيرنده بود. سازمان يادگيرنده لفظي است كه به سري جديد سازمان‌هايي گفته مي‌شود كه با قصد خود و به صورت دانسته استراتژي‌هايي را در
برنامه‌شان قرار مي‌دهند كه منجر به پيشرفت روند يادگيري در سازمان شود. در حالي كه جلوه مفهوم يادگيري سازماني با گذشت زمان در دهه 1990 همچنان براي محققان در جهت درك مفهوم و پروسه‌هاي آن جذاب بود، فريبندگي مفهوم سازمان يادگيرنده نيز براي كمك به خلق مدل‌ها در سازمان‌ها به جهت افزايش سودآوري زياد مي‌شد. اين دو مفهوم كه به نوعي يكي به نظر مي‌رسيدند، از دو منظر اهميت داشتند. ديدگاه يادگيري سازماني بيشتر مفهومي توصيفي و دانشگاهي بود و ديدگاه سازمان يادگيرنده بيشتر جنبه دستورالعملي و تجربي داشت.
در دهه 1990، صدها كتاب و مقاله در رابطه با اين دو مفهوم به چاپ رسيد. مفهوم علم سازماني نيز از مفاهيم جانبي و مربوط است كه براي اولين بار در سال 1991 به چاپ رسيد. همزماني و رابطه بين دو مفهوم بازدهي سازماني و يادگيري سازماني باعث شد كه اين مفاهيم در حوزه جديد سازمان براي خود جايي خاص باز نمايند. اثرات به جا مانده بحران‌هاي اقتصادي در اواخر دهه هشتاد و اوايل دهه نود و همزماني آن با حضور بيش از پيش عرصه تكنولوژي و رشد بازارها، تجربيات سختي را براي شركت‌ها در رويارويي با اين تغييرات و اغتشاشات ناشي از عدم انعطاف آنها به وجود آورد. در اين وضعيت بود كه پيشرفت و گسترش منابع انساني، انعطاف پذيري، خلاقيت و يادگيري به امري ضروري براي شركت‌ها و مديران تبديل شد.
اهميت يادگيري فردي در سازمان‌ها چندان هم مفهوم جديدي نيست. از سال 1962 اصطلاح «يادگيري از طريق انجام دادن» به منظور كاهش هزينه‌ها مطرح شده است. تئوري‌هاي گسترش سازماني كه بهOD (Organizational Development)t شهرت دارند از سال 1996 بيان شده‌اند.
امروزه، تعداد زيادي از كاركنان در سازمان‌ها دريافته اند كه براي موفقيت فردا نمي‌توان به دانش، استراتژي‌ها، رهبري و فناوري ديروز، اتكا نمود. در شرايطي كه ادغام شركت‌ها به صورت پي در پي اتفاق مي‌افتد، مديران نيز دريافته اند كه بايد قابليت‌هاي فردي خود و كاركنان را به منظور يادگيري افزايش دهند تا بتوانند مزيت رقابتي شان را در دنياي جديد حفظ نمايند.
اما مفهوم يادگيري سازماني، چيزي بيشتر از تمايل به يادگيري فردي مي‌باشد. بلكه خود را در حوزه جمعي نيز بروز داده است به اين معني كه مي‌توان از طريق يادگيري كارگران و به مشاركت گذاشتن اين يادگيري با ديگران، به گونه‌اي كه منجر به قرار گرفتن آن در رده سازماني شود، به يادگيري در سطح جمعي رسيد.
يادگيري يك مفهوم فطري در علم سازماني نبوده است بلكه از علم روانشناسي به اين حوزه وارد شده است. اما در قدم‌ها و روندهاي اوليه‌اش در علم سازماني، از تفاسير و نگرش‌هاي متنوع و گوناگوني پيروي مي‌كرده است تا اينكه امروزه به اين شكل ظاهر شده است. Harrision Owen در كتاب Riding the Tiger خود مي‌نويسد: «زماني مهم‌ترين فعاليت كسب و كار اين بود كه محصولي توليد كند و به سودي برسد. اكنون مهم‌ترين كار، قبل از هر چيز، عبارت است از تبديل شدن به يك سازمان كارآمد يادگيرنده. اين امر به آن معني نيست كه سودها و توليدات، ديگر اهميتي ندارند بلكه بدون يادگيري مستمر، كسب سود آوري و توليد، ديگر امكان پذير نخواهد بود.» همه اين ديدگاه‌ها و رويكرد‌هاي مختلف در تلاش بودند تا توجيه كنند كه مفاهيم سازمان يادگيرنده و يادگيري سازماني مفاهيمي با اهميت براي سازمان‌ها و شركت‌ها در دنياي امروز هستند.

[ جمعه سیزدهم بهمن 1391 ] [ 23:37 ] [ mmajid_48@yahoo.com ]
 تغییر نگرش منفی کارمندان

مترجم: زهرا آزموده
باورها و نگرش‌های منفی کارکنان باید اصلاح شود؛ چرا که آنها می‌توانند به یک فرهنگ منفی طولانی مدت تبدیل شوند که حتی روی کارکنان جدید هم تاثیر می‌گذارد. در ادامه تعدادی از روش‌هایی که مدیران با استفاده از آنها می‌توانند نگرش منفی کارکنان خود را تغییر دهند، بیان می‌شود.

در ابتدا بهتر است دستورالعمل‌ها و رویکردهای مدیریتی خود را بررسی کنید. تلاش کنیم در مدیریت خود راهکارها، آموزش‌ها و موضوعات مربوط به مدیریت را گسترش دهیم؛ همچنین داشتن دستیاری مطمئن و توانا نیز می‌تواند مفید باشد.
سازمان‌ها بهتر است به طور تدریجی نگرش‌های منفی را بهبود بخشند. گاهی برای حل این مشکل می‌توانند به یک شوک سازمان یافته متوسل شوند، مانند تعدیل یکباره سازمان، محدودیت بودجه یا افزایش زمان کاری، اما این اقدامات گاهی بدون اینکه هیچ نتیجه قابل واضحی داشته باشند، زمان زیادی می‌برند. سازمان‌هایی که نگرش‌های منفی زیادی در آنها دیده می‌شود با این فاکتورها شناخته می‌شوند: افزایش شکایات، عدم تحقق وظایف و از دست دادن امید بهبودی در آینده. در این شرایط سازمان‌ها برای یافتن راه چاره گرفتار می‌شوند. در نظر داشته باشید که منفی‌گرایی امری مسری است که حتی روی مثبت‌ترین کارکنان هم تاثیر می‌گذارد.
چه کار می‌توانیم بکنیم؟ براساس مقاله آتوربک و الیس هیلمر استادان توسعه سازمان در دانشگاه ریچموند، ما موارد زیر را توصیه می‌کنیم:
مدل رفتاری مثبت
واضح است که اگر مدیر رفتار و گفتار منفی نیز داشته باشد کارکنان از او پیروی می‌کنند. اما این روند را پیش نگیرید. بلکه یک نگرش مثبت به آنها بدهید، با نشان دادن توانایی‌هایشان آنها را آسوده خاطر کنید. از کارکنانتان انتظار بالایی داشته باشید ولی از آنها حمایت کنید. آنها را در نظر بگیرید، با آنها روبه‌رو شوید و صریح و صادق باشید. استانداردی برای کار خود و رابطه‌تان با کارکنان قرار دهید و در جلسات آنها حضور داشته باشید تا برای آنها مثالی از یک رفتار مثبت باشید.
آگاهی نسبت به نگرش‌های منفی
شما نمی‌توانید نگرش منفی را نادیده بگیرید و توقع داشته باشید که از شما دور شود. اگر شما اطلاعات کافی نسبت به نگرش‌های منفی سازمان خود نداشته باشید، کارکنانتان ممکن است احساس کنند که شما از واقعیت به دور هستید و
نمی توانند به توانایی‌های شما اعتماد کنند.
تلاش کنید از ناامیدی‌ها و احساسات منفی کارمندان خود اطلاع داشته و هیچ‌گاه سعی نکنید که شخص یا اشخاص را متقاعد کنید که احساسات منفی نداشته باشند. با این حال زمانی که با احساسات منفی کارکنان روبه‌رو می‌شوید، تلاش کنید که راهکارهایی که باید در مواجهه با آنها به کار بگیرید را بیاموزید.
جست‌وجو کنید و نگرش مثبت را در همه موقعیت‌ها بیابید
گاهی ما فراموش می‌کنیم که به دنبال نکات مثبت باشیم. وقتی کارمندی راه‌حل نشدنی را ارائه می‌دهد، ما به سرعت پیشنهادش را رد می‌کنیم. ما باید در حالی که با ملایمت در مورد موضوع بحث می‌کنیم تلاش آن کارمند را در نظر داشته باشیم. به دنبال پیروزی‌های کوچک باشیم و در مورد آنها صحبت کنیم. تغییر رویکرد منفی به مثبت در سازمان نتیجه هزاران کار کوچک است.
برجسته کردن نکات مثبت
آگاهانه به جلو حرکت کنید و نکات مثبت کار را مشخص کنید. در رویکردهای خود برای توسعه دو رویداد و مشخصه مثبت را کنار هم قرار ندهید، آنها را از هم جدا کنید تا نتایج مثبت کار برجسته ترشود. ترکیب کردن رویدادها شناخت آنها را برای خیلی از مردم بی ارزش
می‌کند.
از تبانی در نکات منفی خودداری کنید
شما به عنوان مدیر سازمان ممکن است در یک جلسه که کارمندان به دلیل یک نارضایتی عمومی تشکیل داده‌اند، شرکت کنید. در این شرایط وقتی با یک گفت‌وگوی منفی روبه‌رو شدید، تلاش کنید که موضوع صحبت را عوض کنید، برای بهتر کردن موقعیت نظر بدهید، مثلا بگویید «بیایید در مورد موضوع دیگری صحبت کنیم» یا بپرسید برای حل این مشکل چه کاری باید انجام داد (از جنبه منفی به جنبه مثبت حرکت کنید).
چند نکته سریع:
بخشی از برنامه استراتژیک خود را برای تمرکز بر آینده مثبت قرار دهید. (البته مطمئن شوید که شرایط مهیا است)
کارکنان را تشویق کنید که راه‌های خلاقانه‌ای برای جذاب تر کردن محیط کار بیابند.
کارکنان را برای شرکت در تصمیم‌گیری تشویق کنید و هرجا که ممکن است آنها را نماینده کنید.
نتیجه‌گیری
برای یک شرکت،غیرمعمول نیست که دوره‌ای در معرض نگرش‌ها و رویکردهای منفی قرار بگیرد. وقتی جو منفی در سازمانی حتی در دوره‌ای نسبتا کوتاه افزایش می‌یابد، مدیران نقش مهمی را در تصمیم گیری ایفا می‌کنند. با وجود همه موارد فوق، به خاطر داشته باشید که این اقدامات کار کوچکی است که شما انجام می‌دهید، اما اجرای آنها همیشه باعث ایجاد تفاوت‌هایی می‌شود.

اقتباس از روزنامه دنیای اقتصاد

[ سه شنبه بیست و چهارم مرداد 1391 ] [ 0:28 ] [ mmajid_48@yahoo.com ]
........ مطالب قدیمی‌تر >>

.: Weblog Themes By Iran Skin :.

درباره وبلاگ

اخبار مالی
قوانین و مقررات
نرم افزار های کاربری
آموزش
امکانات وب

فروش بک لینکطراحی سایتعکس